24 de junio de 2025
Por qué los grandes líderes se niegan a decir “nosotros”: la lección de Steve Jobs
Desde Apple hasta los Navy SEALs, la toma total de responsabilidad se convierte en el principio rector de quienes transforman organizaciones
>Los grandes lÃderes enfrentan una paradoja fundamental: mientras la enseñanza tradicional del Esta contradicción aparente entre el liderazgo colaborativo y la responsabilidad personal encuentra su explicación en un concepto que Steve Jobs tenÃa una forma particular de explicar este principio a los ejecutivos recién promovidos en Apple. Según relata John Rossman en su libro “Think Like Amazonâ€, Jobs contaba una historia sobre un conserje que no podÃa vaciar la basura de su oficina porque habÃan cambiado la cerradura de la puerta y no tenÃa llave.
Esta filosofÃa, que Rossman denomina “apropiarse de las dependenciasâ€, implica asumir responsabilidad absoluta por cada posible factor bajo el control del lÃder. Cuando un vicepresidente no puede cumplir sus objetivos, no importa si un proveedor falló, si un empleado cometió un error o si fuerzas externas afectaron el negocio. El lÃder asume la responsabilidad total.
Un estudio publicado en Accounting, Organizations, and Society proporciona evidencia cientÃfica sólida sobre la efectividad de esta estrategia comunicacional. Los investigadores descubrieron que los directores ejecutivos que utilizan pronombres en primera persona singular al anunciar noticias negativas generan una respuesta más positiva de los inversionistas.
La investigación reveló que cuando los CEOs usan “nosotros†en contextos negativos, los inversionistas interpretan esta elección como una deflexión de responsabilidad, lo que resulta en una respuesta más negativa. Por el contrario, el uso de “yo†transmite apropiación total del problema, lo que mantiene o incluso incrementa la confianza de los inversionistas.La implementación de esta filosofÃa requiere un cambio fundamental en la mentalidad del liderazgo. Cuando un pedido no se puede completar porque el envÃo del proveedor llega tarde, el lÃder efectivo no culpa al proveedor. En su lugar, reconoce que deberÃa haber establecido compromisos más claros, implementado contingencias y redundancias.
El retraso puede ser culpa del proveedor, pero garantizar que las piezas crÃticas estén disponibles es responsabilidad del lÃder. Esta distinción marca la diferencia entre gestores que administran excusas y lÃderes que controlan resultados.Muchas personas perciben el éxito o el fracaso como resultado de fuerzas externas, especialmente de otras personas. Si tienen éxito, otros los ayudaron o apoyaron. Si fallan, otros los decepcionaron, no creyeron en ellos o no los ayudaron. Aunque esto es parcialmente cierto, los grandes lÃderes no dependen totalmente de otros.
Los lÃderes excepcionales implementan contingencias, aspiran a lo mejor pero planifican para lo peor. Establecen expectativas claras, comunican constantemente, hacen seguimiento, son mentores, guÃan y entrenan. Lideran y trabajan a través de otros, pero aceptan la responsabilidad final.Esta mentalidad no niega la importancia del trabajo en equipo o las contribuciones de otros. Más bien, reconoce que el liderazgo verdadero requiere la disposición de asumir responsabilidad total cuando las cosas no salen según lo planeado.
La información, publicada por Inc., establece una regla práctica clara: cuando las cosas van bien, incluso si el lÃder hizo todo el trabajo, debe usar “nosotros†y “nuestroâ€. Cuando las cosas van mal, debe usar “yo†y “miâ€. Esta distinción no es arbitraria; refleja la realidad fundamental del liderazgo: cuando estás a cargo, realmente depende de ti.
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